Personnel Performance

Do it now ! un remède à la culture de l'urgence

J'ai reçu récemment de M. Prié du Cesys un article intitulé:

pourquoi les hommes font-ils tout à la dernière minute?

Cet article m'ayant fait sourire d'abord et interpellé ensuite, j'ai souhaité le partager avec vous et vous faire part de mes réactions. Voici donc l'article:

Qu'il s'agisse de préparer ses examens, de payer ses impôts ou de ficeler un dossier professionnel, la culture de l'urgence semble s'imposer partout, au point de dessiner les contours d'un nouveau profil « l'homme last minute » « Ce trait de caractère qui ne concernait qu'une certaine catégorie de personnes est devenu un fait de société, confirme Gérard Rodach, auteur de Gérer son temps et ses priorités (Editions Eyrolles). Les gens ne se projettent plus qu'à court terme Ils ont envie d'une vie plus souple, plus flexible. Le plaisir dans la planification a tendance à disparaître ».

Omniprésente dans l'univers des loisirs, cette culture s'est également développée dans le monde de l'entreprise, où l'on est passé d'une logique de long terme à une logique de très court terme « Le monde globalise actuel conduit a un besoin d'activité ultra rapide qui fait que la dernière minute est de plus en plus proche, remarque le psychologue François Chavan. Dans une entreprise il convient désormais de s'adapter plus que de prévoir. Cela conduit à changer les méthodes de travail et le profil des managers Ceux qui ont l'habitude de faire les choses rapidement au dernier moment sont avantagés par rapport aux grands planificateurs, très fiables mais très rigides qui étaient à l'honneur dans les années 1980 »

Cette ligne de conduite a l'avantage d'éviter les désagréments liés a la fameuse loi de Parkinson qui affirme que « le travail s'étale de façon a occuper le temps disponible pour son achèvement ». En gros, plus vous prévoyez d'œuvrer longtemps à la réalisation d'une tâche, plus cette tâche a tendance à se dilater Dans un monde professionnel aux exigences opaques, l'immédiateté constitue donc souvent l'ultime moteur permettant de passer à l'action « Les cadres sont bombardés d'injonctions contradictoires : il faut fidéliser les clients tout en générant un maximum de profit tout de suite. La culture last minute est souvent la seule réponse à ce climat structurellement paradoxal qui peut conduire a la folie » analyse le consultant Gérard Rodach.

En apparence frivole et insouciante, cette vie sur le fil nécessite en réalité des nerfs d'acier. Certains, d'ailleurs, supportent mal cette existence « Faire un rapport en dernière minute, après moult tergiversations, ça m'a toujours gâche la joie du travail fini Malgré les compliments, je me disais a quoi bon, s'ils savaient dans quelles conditions j'ai bossé » dit un cadre.

La loi du temps de Pareto dite loi des 80/20, vient conforter nos adorateurs du dernier moment. Le problème, c’est que quand on a goûté au speed de la dernière minute le reste de la vie semble morne. Sans pression, « le last minute action héro » a bien du mal à enlever sa cape et ses collants pour vivre les choses avec langueur « En effet confirme Gérard Rodach cette culture de l'immédiateté accentuée par les nouvelles technologies produit une agitation illusoire qui nous empêche bien souvent de vivre les choses au présent ».

Mais voila malgré ces quelques désagréments, la vie last minute est en train de s'imposer en nouveau standard, une façon d envisager le marathon de l'existence comme une série de sprints effrénés.

 Mes commentaires maintenant:

Sur la réalité du phénomène observé. Il est exact que cette sensation d'urgence est plus que jamais présente; on monte dans le train en marche, ce qui est dangereux; on s'enregistre à la dernière minute sur un vol international, ce qui rend nerveux tout le monde, on arrive devant sa boulangerie à l'heure de la fermeture, on arrive devant la garderie des enfants pour les rechercher in extremis, on commence la rédaction d'une note en attente au moment où on devrait la remettre car avant la date de remise, elle n'intéressait personne... en un mot tout se fait à la dernière minute et on est ringard si on se comporte autrement.

Voilà pour le constat que je partage apparemment avec M. Prié.

En fait il n'en est rien car la prétendue culture de l'urgence est un des symptomes critiques de ce mal profond qui est la procrastination ou Manianite. Nous créons cette urgence et nous nous y complaisons en raison de notre incapacité chronique à décider en temps voulu; ce qui nous conduit à renvoyer la décision non pas à demain mais au moment où on ne peut plus la différer. Notre activisme actuel n'est que le résultat de notre "retard à l'allumage" c'est à dire de notre incapacité à prendre nos décisions sans se créer la contrainte artificielle et additionnelle de la pression du temps.

Avant l'existence de twitter, l'Ecclesiaste disait déjà: le temps de la réflexion, le temps de l'action.

En les confondant ou en les fusionnant on crée les situations stressantes que nous vivons et dont nous rendons les autres responsables.

Cette situation est-elle réversible?

je crois candidement que oui;

mais pour cela, il nous faut (re)définir nos priorités et allouer notre temps en conséquence.

Alors, si vous êtes d'accord avec moi, Faites le maintenant!  Do It Now!   sans tarder!!!

Paul Ohana

Arbre ou Pirogue ? Culture d'entreprise ou Culture du changement ?

J'ai connu dans une de nos grandes entreprises nationales, EDF pour ne pas la nommer,  une brillante normalienne dont la fonction était d'être l'historienne de l'entreprise.

Comment la vision de quelques grands serviteurs de l'Etat de talent, aidés fortement il est vrai par les Pouvoirs Publics , a permis de doter la France d'un des plus grands groupes énergétiques mondiaux est certainement instructif et méritait d'être fait.

Mais aujourd'hui un contrôleur de gestion ou un analyste financier pourrait lui demander, quel est le ROI de votre étude? 

Et devant son hésitation probable, il aurait conclu que l'entreprise était enracinée dans son passé et  investissait ses ressources dans la perpétuation de cette culture au lieu d'être résolument tournée vers son avenir. Et il n'aurait pas complètement tort.

Dans un univers et dans un style différents Pierre Bellon raconte dans son ouvrage autobiographique: "Je me suis bien amusé" l'épopée de la Sodexo. Voilà , là aussi une entreprise partie d'une PME et devenue dans un univers concurrentiel le leader mondial des services à la personne .

Deux grandes réussites à partir de stratégies différentes,

Dans le premier cas, à l'abri d'une rente de situation monopolistique, des cohortes d'ingénieurs de nos grandes écoles ont construit barrages, centrales, postes de transformation, centres de distribution bref un superbe outil industriel dont le talon d'Achille sera la non prise en considération de l'ouverture du marché et l'importance du client. 

Dans le cas de Sodexo, l'approche aura été différente, c'est le marché qui pilote la croissance, c'est la réponse à de nouveaux marchés de services, à de nouveaux clients de par le monde, qui va tirer l'entreprise.

Ces deux exemples dramatisés à dessein illustrent cette approche dont nous parlons Olivier Babeau et moi dans notre ouvrage les échecs du consultant: les comprendre et les éviter, celle de l'arbre et la pirogue.

EDF a cultivé une culture du chêne, celle de l'arbre enraciné en profondeur et ayant les plus grandes difficultés à s'adapter au changement.

De l'autre côté, Sodexo pratiquait la culture de la pirogue qui remonte le courant en laissant derrière elle tout lest inutile.

Ces deux exemples illustrent les réponses données par les entreprises au défi du changement.

Certains ont essayé de l'ignorer ou de le retarder; mais, à un moment ou un autre, il s'impose à tous.

Et là ,  il faut savoir mettre le pendule au bon niveau: comprendre que le changement devenu inéluctable passe par les hommes et les femmes de l'entreprise et plutôt que de les déraciner sans égard, valoriser  leurs ressources pour trouver l'agilité de la pirogue.

Aussi, à l'aube de cette nouvelle année et de cette nouvelle Présidence d'EDF, je souhaite que le récit de l'épopée d'EDF et d'autres grandes entreprises analogues soit conduit à leur terme ,

cette épopée est sans aucun doute un élément de notre identité nationale et , comme cette dernière, elle sera un ferment d'unité si elle sait se projeter résolument dans l'avenir.

Paul Ohana

Profils de coaches

Le métier de coach fait flores. Point d'homme politique en vue qui n'ait son conseiller, point d'homme politique en réserve de la République qui n'ait son gourou et désormais, point de manager , choisi justement pour agir, qui n'ait son consultant de l'ombre pour l'aider à réfléchir. Je passe bien sûr sur les coaches authentiques, ceux qui ont donné leur nom à la profession, je veux parler des coaches sportifs, ceux-là même dont dépendent la réussite de nos tennismen (ou women), celle de nos rugbymen , celle de nos basketteurs et basketteuses et bien sûr celle de nos bleus qui vont aller, nous en sommes convaincus, tailler des croupières au reste du monde dans la jungle sud africaine.

Je ne suis pas convaincu que la profession de coach ou que même le titre de coach soit réglementé. Pourquoi le serait-il d'ailleurs si ce n'est pour créer un nouveau diplôme dans un univers où seul le résultat compte. "Des objectifs de résultats", telle est la devise, que l'on soit dans le domaine de la politique ou dans celui des affaires.

C'est pour pallier cette carence de référentiel et aider le public très large des "coachables" à faire son choix que Olivier Babeau et moi-même avons mis au point dans notre livre : "les echecs du consultant" une typologie des consultants .

A tout seigneur tout honneur, le philosophe , il va essayer de neutraliser les ombres de la caverne et vous montrer la réalité telle qu'elle est, mais êtes vous prêt à l'écouter?

A contrario le sophiste , lui avec sa rhétorique pourra vous aider à démontrer tout et son contraire. Ce n'est plus de la résilience, c'est de l'adaptation servile aux circonstances

Le Père, lui vous montrera la voie, il vous définira les limites et saura vous laisser évoluer par vous -même , alors que La Mère sera à votre dévotion, corvéable à merci, elle étouffera en vous toute vélléité d'indépendance

Vous préférerez peut-être alors l'augure parce que lui saura prédire les résultats des sondages, des résultats de bon augure bien sûr; à moins que vous n'optiez pour le consultant Machiavel qui s'impliquera avec vous dans le jeu des acteurs; à moins encore que vous vous ne plongiez dans les Ecritures et ne choisissiez un consultant expert à l'image de Joseph; lui saura interpréter vos songes, diagnostiquer votre problème et mettre en oeuvre avec succès les recommandations.

Mais vous préférerez peut-être avoir comme consultant un Pygmalion qui vous fera à son image avec le risque classique que lui-même ne se prenne un jour pour vous.

Et puis tout compte fait, si vous m'avez suivi jusque là, je vous souhaite de trouver votre Cyrano de Bergerac , sa fidélité, son talent, son panache vous seront plus que jamais nécessaires dans l'univers où nous vivons.

Paul Ohana

Président de la Commission Réforme de l'Etat

Fondation Concorde

Grandeur et limite des objectifs chiffrés.

Faut-il avoir des objectifs ou faut-il piloter à vue?

Ce débat récurrent familier de tous les consultants a été semble-t-il réglé naguère à l'avantage des objectifs. Hors des objectifs, point de salut! Et tout un chacun dans le public comme dans le privé d'y aller de sa citation à l'appui de cette thèse, depuis Sénèque: 'il n'y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il va " jusqu'à Alice au pays des merveilles de Lewis Carroll "quand on ne sait pas où on va on ne sait pas si on est arrivé."

La cause était donc entendue jusqu' à l'arrivée des temps modernes, ces temps que nous vivons et où les changements de toute nature sont tellement imprévisibles qu'une gestion rigoureuse par objectifs devenait impossible.

Alors on a inventé la notion d'opportunités, il faut être en veille permanente, faire attention aux menaces et exploiter les opportunités. Mais cela ne condamne pas pour autant la gestion par objectifs car encore une fois pour citer Pasteur (je crois) le hasard ne sourit qu'aux gens préparés.

Bref le mot objectif est rentré dans les moeurs accompagné de son avatar, l'indicateur, ce fameux indicateur qui va permettre de mesurer si l'objectif est atteint ou pas. Car il n'est d'objectif que chiffré. Hors du chiffre, point de salut!

Et c'est là que moi, l'inventeur de l'objectif PANEL, précis et mesurable, ambitieux et atteignable, négocié et non imposé, écrit et explicité par un plan d'action, limité en nombre, moi qui ai convaincu des générations de managers :) du bien-fondé de cette approche, je commence à avoir des doutes. J'ai même des doutes certains quand on fixe des objectifs sans se préoccuper des moyens pour les atteindre ou encore quand on vise l'atteinte d'objectifs sans se préoccuper de la façon dont on les obtient!

J'en ai eu la démonstration lors du match France-Irlande, l'histoire retiendra que la France a gagné parce qu'elle avait fait le meilleur score. L'histoire retiendra-t-elle les conditions dans lesquelles nous nous sommes qualifiés? Nous atteignons là la limite de l'utilisation des objectifs chiffrés...

Mais en dehors de cet exemple sportif que je vis tres mal, l'approche par objectifs restera encore pour longtemps le meilleur outil surtout si dans nos entreprises et nos administrations, les hommes et les femmes à tous niveaux arrivent enfin à se parler et à donner à ces chiffres froids un éclairage humain .

Paul Ohana

Président de la Commission Réforme de l'Etat

Fondation Concorde

Twitter et manianite

Dans les 100 mots clés du management des hommes paru aux Editions Dunod  j'avais  fait une note sur l'un des grands maux de nos temps modernes que j'avais intitulé " la manianite ".

La manianite est la tendance que l'on a à renvoyer à demain , sans raison valable, une décision que l'on devrait prendre tout de suite.

Réfléchissez un instant et vous trouverez dans votre vie professionnelle ou votre vie familiale une foule de décisions , souvent très importantes, que vous renvoyez à demain. Pourquoi ? l'analyse n'est pas simple même si elle a été abordée de longue date par nos sages qui l'appelaient du terme barbare de procrastination. Comprenons nous bien, je ne dis pas que tout doit être décidé dans la vitesse ou la précipitation; il est des situations où il faut laisser du temps au temps, où le temps que l'on s'octroie est un élément de la prise de décision. Les situations auxquelles je me réfère sont toutes celles où par manque de courage, par manque de compétence on ne décide pas alors que tous   les éléments (ou en tous cas les éléments essentiels) pour la prise de décision sont là ; et alors, l'absence de prise de décision conduit au pourrissement de la situation comme nous en voyons de nombreux exemples.

Or voilà que les nouveaux outils de communication , Twitter et les réseaux de toute nature viennent dramatiser encore plus cette situation. Vous n'avez pas écrit et deux mots sur votre blog , hésité sur la publication d'une photo, accepté de participer à un groupe ou ajouté une personne à vos relations  que sur le champ le monde entier en est informé. L'instantanéité est devenue la règle, que vous le vouliez ou pas.

La question clé est devenue maintenant: faut-il nous adapter aux outils ou faut-il les adapter à nous?

La réponse est très probablement: les deux.

En effet en rentrant dans les différentes communautés, vous avez implicitement accepté de jouer le jeu, d'être réactif, informel, présent et de vous laisser entraîner dans le rythme infernal (ou bienvenu selon le point de vue) des nouvelles applications.

Mais en même temps, vous devez rester maître de vous-même, de votre image, de vos propos, de votre temps et donc de votre vie. Les outils doivent rester des outils à votre service et ne pas vous conduire là où vous ne le souhaitez pas.

Quoiqu'en pensent les gourous des nouveaux outils, le management est un art où la dimension humaine reste prépondérante et merci à tous ces outils s'ils nous permettent de mieux exploiter nos compétences et de réduire notre tendance naturelle à la manianite.

Paul Ohana

Président de la Commission Réforme de l'Etat

Fondation Concorde 

France telecom: le management de crise sur la place publique

La crise des suicides que connait France Telecom a mis en évidence la multiplicité des parties prenantes à cette situation.

Faisons en le tour : 

tout d'abord l'entourage immédiat des vingt cinq desespérés, entourage qui mérite en priorié une attention particulière,

ensuite les collègues les plus proches traumatisés par ces actes,

puis l'ensemble complexe des différents agents de france telecom, les fonctionnaires, les contractuels, les agents de production, les agents au service de la clientèle, les agents des multiples structures juriques et organisationnelles, les représentants du personnel , les représentants des différentes organisations syndicales, les cadres et les structures de management, la direction générale ,

les représentants des actionnaires,

les clients de l'entreprise et leur représentation, les pouvoirs publics dans leur diversité,

l'opinion publique

et enfin, last but not least, les medias. 

Une grande entreprise de la dimension de France Telecom est en principe organisée pour gérer les attentes souvent contradictoires de ces publics; au demeurant nombre de consultants de haut niveau sont là pour l'aider à cette fin. 

Or, depuis le démarrage de la crise, j'ai une impression de déballage médiatique, de voyeurisme général, avec cette constatation désagréable que le stress et l'angoisse au travail font plus recette que le bien être que l'on a voulu mesurer récemment.

Il est vrai que France Telecom nous a associés (délibérément ?) à chaque étape de la crise:

les interviews du Président: "non, je de démissionnerai pas",

le numéro deux sacrifié pour calmer (en vain) l'amertume du personnel,

un cabinet spécialisé en mesure du stress et de l'angoisse, choisi pour mesurer avec une cohorte de psy de toute nature, le moral des troupes grace au questionnaire de Karazec, de 170 questions (pas une de moins), envoyé aux 100.000 agents de France Telecom (pas un de moins), qui se méfient de l'usage qui va être fait de leurs réponses,.

Et puis heure par heure, on nous annonce, 1000 questionnaires remplis, puis 2000, puis, je ne sais plus, à croire que ce personnel oublié avait hâte de s'exprimer!

Et puis en parallèle la direction suspend les restructurations, arrête les mutations, annonce des recrutements. Virage à 90 °, comme dirait Chateaubriand "j'ai pleuré et j'ai cru".

Et puisque on nous a tous pris à témoins (parfois en otages pour les clients) on peut se demander pourquoi ce qui était considéré comme l'alpha et l'omega de la bonne gestion ne l'est plus maintenant et puisqu'apparemment chacun sait où sont les problèmes, pourquoi cet engouement contagieux (Le Pôle Emploi vien en effet d'annoncer qu'il ferait la même enquête) pour les questionnaires "stressogènes" ?

A quand un management qui parlerait enfin de plaisir au travail, de climat propice à l'innovation, de satisfaction du client , ce client, que cette crise aurait tendance à dénoncer comme coupable, alors qu'il est la raison d'être de l'entreprise ?.

Paul Ohana

Président de la Commission Réforme de l'Etat

Fondation Concorde

Orange ou le syndrome de la procédure

J'ai eu comme nombre d'entre vous à pâtir de mes rapports avec mon prestataire de services , Orange pour moi en l'occurrence. Puisque nous sommes nombreux à être dans ce cas, je me suis demandé pourquoi ne pas utiliser la richesse de ces outils sociaux maintenant à notre disposition pour faire entendre notre voix?

Tenez-vous bien! J'ai découvert que notre silence était dû à la crainte de représailles de la part du fournisseur; celui-ci pourrait nous laisser avec notre problème si nous faisions preuve de mauvaise humeur. J'en ai eu la démonstration suprenante hier  à la suite de mes deux notes sur le climat social à France Telecom.

Une première lectrice me faisait part également du désarroi des clients de France Telecom et un autre lecteur, PDG d'une importante affaire de services, me racontait par le menu ses déboires, mais en me priant de ne pas publier sa note par crainte du fournisseur!!!

Vivant moi-même ce type de situation, j'ai essayé de comprendre le pourquoi de la chose.

Je vous livre donc une analyse que je souhaite confronter avec votre propre expérience.

Orange sous -traite sa relation client à des sociétés, souvent marocaines ayant du personnel agréable ; celui-ci est formé à l'application d'une procédure rigide dont le bon usage par le sous traitant est contrôlé par Orange dans le cadre de sa démarche qualité.

De la même façon, l'assurance des portables est sous-taitée à un cabinet d'assurances externe; le personnel généralement de bonne volonté est appelé lui aussi à suivre une procédure dont le bon usage est contrôlé par l'enregistrement des communications.

Dans les deux cas le maître mot est la Procédure.

Le personnel en toute bonne foi essaie de l'appliquer et croit que le client partage son approche. il se réfère à la procédure comme s'il se référait aux saintes écritures ignorant sans doute, parce qu'on a omis de le lui dire, qu'une procédure interne Orange n'engage qu'Orange.

Le personnel a pour obligation d'appliquer la procédure à la lettre, alors que le client, lui, souhaite une solution à son problème.

Et voilà comment l'incompréhension réciproque se construit et va générer des causes de stress dramatiques.

Et pourtant la solution est tellement simple;

il suffirait de vouloir écouter le client en lui redonnant la place centrale qui lui revient et de rendre  au perrsonnel le droit de prendre un minimum d'initiative.

Cela passe bien sûr par une conception qui place l'homme au dessus des procédures .

Or, Il ne semble pas que cette conception sot actuellement celle notre intelligentsia. Jusqu'à quand?

Paul Ohana

Présient de la Commission Réforme de l'Etat

Fondation Concorde

France Telecom: ne pas confondre mobilité et mutation

Tout ne va pas pour le mieux chez France Telecom. Tout le monde se plait à le rappeler . Moi-même dans ma précédente note, je n'ai pas hésité à écrire que France Telecom était atteinte du syndrome de Walras. Le sujet est tellement grave que nos politiques s'en sont saisis et que des dispositions vont être prises au sein des grandes entreprises pour suivre l'angoisse au travail et mesurer de près le stress du personnel. . Mais ceci étant, il faut garder son sang froid. Notre souhait légitime de voir France Telecom être une entreprise modèle sur le plan social comme sur le plan économique ne doit pas nous inciter à condamner tous ses principes de management.

Je voudrais en particulier revenir sur le principe de la mobilité ou Time to Move sur lequel s'est focalisée la classe politique. Ne confondons pas la mutation d'un collaborateur qui doit être une sanction exceptionnelle et soumise à des règles strictes et le Time to Move ou mobilité interne qui est en principe une avancée sociale et managériale.

En effet, de quoi s'agit-l? pour éviter, comme cela a été souvent le cas dans le passé , de laisser pendant de nombreuses années un collaborateur dans le même poste, sans formation, sans évolution, l'entreprise s'engage à intervalles réguliers (3 ans chez France Telecom ) à examiner la situation de chacun de ses collaborateurs et à leur proposer un nouveau poste avec l'accompagnement nécessaire.

Il ne s'agit ni de muter ni même de faire évoluer arbitrairement des collaborateurs; il s'agit d'instaurer   dans la pratique une conception servant le personnel. Que cela serve aussi l'entreprise, cela est évident et légitime car celle-ci peut ainsi vérifier à intervalles réguliers que son personnel est en mesure d'affronter les défis de l'évolution des métiers.

Que cette disposition soit parfois détournée dans son application de son esprit, c'est possible mais il vaut mieux selon moi en garder l'esprit plutôt que de jeter le bébé avec l'eau du bain.

Paul Ohana

Président de la Commission Réforme de l'Etat

Fondation Concorde

France Telecom et le syndrome de Walras

La crise humaine que connait actuellement France Telecom est sans aucun doute l'un des exemples les plus dramatiques que nous ayons rencontrés du syndrome de Walras .

Ce syndrome baptisé par Olivier Babeau et moi-même du nom de Léon Walras dans notre ouvrage : les échecs du consultant, les comprendre et les éviter" consiste à assimiler l'entreprise à une boite noire caractérisée au mieux par quelques indicateurs simples: le chiffre d'affaires, les inputs et outputs, la valeur ajoutée... Dans cette vision de l'économie, l'homme n'apparaît qu'en tant que "facteur de production" au même titre que le capital, ce dernier étant d'ailleurs plus nettement considéré et faisant l'objet de nettement plus d'attention (structure, endettement, gestion des appels de fonds, des droits de vote des actionnaires,etc..). ... En occultant le fait que les hommes ont des affects, des opinions et que la qualité de leur travail dépend en grande partie de leur bonne volonté, on crée les conditions idéales d'un ratage de la mission."

Alors est-ce que ce syndrome a été pris en compte depuis la crise qui secoue France Telecom?

des cohortes de consultants, sociologues, spécialistes du stress, de la souffrance au travail, que sais-je encore? se penchent sur l'entreprise pour trouver le remède miracle et urgent qui la réconciliera avec son personnel. Les préconisations sont multiples, remplacement du Directeur Général par un brillant haut fonctionnaire, suspension des décisions stratégiques majeures prévues, remise en question du principe de l'évaluation de la performance,...

Quant à moi, j'ai aussi ma préconisation; elle est simple dans sa conception mais hélas! complexe dans sa réalisation.

Il suffit d'apprendre à tous les niveaux du management à ECOUTER le niveau d'en dessous

(ou pour reprendre une terminologie chère à Octave Géliner que j'ai déjà cité ici à différentes reprises)

il s'agit de REDUIRE LA DISTANCE HIERARCHIQUE entre les différents niveaux de management.

Or, c'est quoi la distance hiérarchique?

c'est tout à la fois l'écart qu'il y a entre le salaire du PDG et celui du technicien de base,

c'est le nombre de niveaux hiérarchiques entre le PDG et ce même technicien,

c'est l'écart entre la surface et le nombre de fenêtres du bureau du PDG et de celui du même technicien de base,

ce sont tous ces facteurs physiques qui favorisent une "non ecoute" par un superieur de son collaborateur et qui contribuent à créer l'isolement, l'absence de communication et parfois le drame.

Principe simple à énoncer, certes mais  difficile à mettre en oeuvre parce qu'il faudrait une nouvelle génération de managers, recrutés aussi pour leur empathie et pas seulement leur capacité à faire de la performance. et cela n'est pas simple dans un univers hyper protégé où l'on attend tout de l'autre et peu de soi.

Et pourtant, il est des entreprises où ce mode management existe, alors pourquoi pas France Telecom?

Bien à vous

Paul Ohana

Partner

Paul Ohana Consultants

28 Rue Bayard

75008 Paris

Blog: http://vie-publique.net

Site:  http://www.ohanaconsultants.com

LinkedIn: paulohana

Facebook: 692289610

Do you speak french?

Je viens de lire encore un de ces classements qui me mettent le moral à plat. Nos étudiants ne parlent désespérément pas anglais; ils ont parmi les scores les plus bas dans les tests d'admission aux grandes universités américaines prestigieuses alors que notre avant dernier ministre de l'éducation en date s'était fixé un objectif ambitieux de bilinguisme.

Alors à qui la faute? vous serez peut-être surpris mais là n'est pas ma préoccupation. Ma question est autre et la voilà : nos étudiants maîtrisent-ils le français comme ils le devraient? et si je pose la question, ce n'est pas par un chauvinisme étroit que la globalisation, la mondialisation, etc.. rendent chaque jour de plus en plus désuet; non, je pars d'une conviction que de savantes études d'évaluation pourront sans aucun doute valider: et cette conviction est que la maîtrise d'une seconde langue passe par la maîtrise de sa première langue.

Il me parait incongru de chercher à maîtriser une autre langue, l'anglais en l'occurrence, si on ne maîtrise pas son français. Et en disant cela, je ne pense pas seulement à des cours fondamentaux de grammaire et philologie, je pense avant tout à tout le patrimoine culturel que notre langue peut et doit véhiculer.

Alors qu'en toute bonne foi, nous peinons à faire sa place  à la diversité, pourquoi ne pas développer ce ciment d'unité nationale qui est la langue française? Quand nos étudiants penseront clairement, ils auront j'en suis convaincu , la capacité à s'exprimer clairement ; et ce ne sera pas par un coup de baguette magique mais parce que cet apprentissage suppose d'abord , capacité à s'exprimer proprement dans une langue, le français dans notre cas, et puis il suppose ensuite motivation, volonté d'apprendre, volonté de communiquer avec l'autre , c'est à dire s'intéresser à lui, le respecter et pourquoi pas alors aller étudier chez lui.

Nos étudiants, nous-mêmes, nous serons plus facilement bilingues quand nous tous, nous nous sentirons plus  français et européens d'abord et pourquoi pas, osons le dire, plus proches de nos amis américains.

Paul Ohana

Président de la Commission Réforme de l'Etat

Fondation Concorde

Things I can do today because of technology that I couldn't do five years ago

What are things you can do today because of technology that you couldn't do five years ago?
Presented by Intel, Sponsors of Tomorrow.

1. Manage properly my incoming phone calls, mastering the telephone instead of being its subject

2. Shorten my reaction time on decision making, implementing decisions

3. Select, receive in due time appropriate information , being relevantly informed

4. Monitor my key health criteria

5. Increase and deepen my personal involvement on any relevant topic for me, being listened to in any appropriate forum

6. Have a tremendous sense of belonging to my various communities of interest

and much more probably....

What is your list?

Paul